마케팅근시

 

Marketing Case Study #1. 마케팅 근시(Marketing Myopia)

홍익대학교 컴퓨터공학과 2학년

A511151 성대현

마케팅 마이오피아(Marketing Myopia ‐ 근시안적 마케팅)

By Theodore Levitt

모든 주된 산업은 한번쯤은 성장산업이었다. 그러나 지금 열광적인 성장세인 몇몇 산업도 침체의 그림자가 드리워지는 경우도 많다. 성숙된 성장산업이라고 생각되는 다른 산업의 성장도 위협받거나 둔화되거나 멈춰진다. 이는 시장이 접어드는 것이 아니라 경영의 실패 때문이다.

치명적인 목적(Fateful Purpose)

실패는 정상에 있다. 지난 분석에서 관대한 목표와 정책을 처리하는 경영자는 이에 책임이 있다. 미국의 철도회사은 자신들의 산업을 운송업으로 보지 못하고 철도업으로만 단정지으므로 산업영역을 잘못 설정하였고 이러한 실수로 인해 승객과 화물수송의 수요가 증가함에도 불구하고 미국 철도 산업의 성장이 중지되어 버렸다.

또한 그들이 소비자 지향적보다는 제품 지향적이었다는 데도 원인이 있다. 또한 할리우드는 자신들의 사업영역을 오락산업이라는 것을 인식하지 못하고 영화산업에만 국한시킴으로 TV의 출현을 새로운 사업의 기회로 생각하기 보다 위협으로만 생각하였고 결국 이런 실수로 영화산업은 재정적인 어려움에 처하게 되었다. 그러나 듀폰, 코닝 카이저 알루미늄 화학회사, 레이놀즈 금속회사 등은 제품 지향적 경영을 하면서 소비자에 대한 세심한 주의, 소비자의 만족 등 소비자 지향적인 경영을 병행하여 성공한 사례를 들고 있다.

위의 사례들을 볼때 고객중심 경영이 성장 산업의 성장을 유지할 수 있는가에 또한 분명한 기회가 소진되어진 후에 성장을 유지하는 가에 대하여 보여준다.

진부화의 그림자(Shadow of Obsolescence)

한 때는 거대한 성장산업으로 지목받았던 산업들이 자신들의 강점인 제품의 우위성만으로 충분히 성장을 할 수 있다고 단정 지어서 초래했던 결과에 대해 알아본다.

1) 드라이 클리닝(Dry Cleaning)

모직의류가 유행하던 때에 탄생해 엄청난 유행 → 인조섬유와 화학첨가제가 드라이클리닝을 위협, 초음파 세탁기술은 드라이클리닝 사업을 완전 사양화 시킬수 있음

2) 전기기기(Electric Utility)

현재까지 전혀 다른 대체 수단이 없는 성장 산업으로 군림하고 있으나 현재는 수십 개의 비 전기회사들에 의해서 화학 연료를 사용한 전원개발이 급진전, 또다른 경쟁 상대인 태양 에너지의 개발

3) 식료품점(Grocery Stores)

슈퍼마켓을 자신의 경쟁상대로 여기지 않고 자신들의 방식을 고수함으로서 경쟁에서 패함.

4) 자기만족의 악순환(A Self‐Deceiving Cycle)

영원한 성장 산업이란 것은 없고 단지 성장의 기회를 포착하고 창조하기 위하여 노력할때만이 성장산업이 될 수 있다. 가만히 있어도 성장한다고 생각하는 기업은 꼭 쇠퇴기로 빠져들 분이다. 망해가거나 망해버린 지난 날의 모든 성장산업의 역사는 급성장과 급성장으로 앞날의 쇠락을 보지 못하는 자만의 악순환을 보여주는 요인들로 4가지를 들 수 있다.

1. 인구가 증가하고 생활이 보다 풍요해짐에 따라 상품의 수요가 늘어 성장이 보장된다는 믿음이다.

2. 그 산업의 주요 제품에 대한 경쟁적인 대체품이 생길 수 없다는 신념

3. 대량생산과 생산량의 증가에 따라 생산단가의 급격한 감소에 대한 지나친 신뢰

4. 용의주도하게 통제된 과학적인 실험과 제품개선, 그리고 제조 원가 절감에 바탕을 둔 제품에 대한 지나친 약관

위의 4가지 요인들로 이런 생각을 가진 산업들은 자기기만의 상태에 빠져 결국 현실에 안주하게 만들며 이것은 결국 산업의 실패를 가져온다.

인구 미신(Population Myth)

인구 미신: 인구가 증가하고 생활이 보다 윤택해져 수요가 증가함에 따라 이익이 보장될 것이라는 미신을 일컬음.

위의 미신으로 인해 기업주와 제조업자들은 타성에 빠져 창의적이고 깊은 생각을 하지 못하게 될 가능성이 높아짐. → 기업의 미래에 대한 두려움을 감소시켜주고 있음 → 이러한 믿음으로 인해 기업과 제조업자들은 타성에 빠지게 된다.

가장 오래된 성장산업이며 자랑할 만한 성장 기록을 가지고 있는 석유산업은 현재 다른 산업에 비해 하향 산업의 위치에 있으며 25년 이내에 철도 산업처럼 될 수도 있다. 석유산업은 안일한 태도와 잘못된 상황인식으로 현재의 제품을 대체할 물건은 없고 인구증가가 많은 혜택을 가져다 주리라 믿고 있다. 그들은 제품에 대한 수요창출을 위해 아무것도 하지 않았다.

문제에 대한 질문(Asking for Trouble)

1) 문제 일으킴(Asking for Trouble)

석유 산업은 효율성에만 집중하여 제품개선이나 마케팅에는 관심을 두지 않았음. 또한 주된 생산품을 좁은 범위로 한정하였다. 이러한 태도는 제품에 대한 과신, 석유의 제위기, 불확실한 미래같은 현상을 초래핬다.

2) 제품에 대한 과신(Idea of indispensability)

석유산업은 자신들의 산업을 너무 낙관적인 시각으로 보고 있으며 산업의 주 제품인 휘발유에 대해 경쟁할 수 있는 대체품은 없다고 너무나 굳게 믿어왔음, 만약 있다고 해도 디젤, 석유, 제트연료와 같은 것처럼 원유에서 파생되어 나오는 제품인 것으로 믿어 왔음. 그러나 석유산업은 성장기와 성숙기, 쇠퇴기 같은 평범한 적기를 거쳐왔고 살아남은 것은 완전한 쇠퇴의 길에서 기적적인 탈출이 일어났기 때문이다.

3) 석유의 제위기(Perils of Petroleum)

처음엔 원유는 특허약품, 그 유행이 사라지기전에 기름이 램프에 사용되면서 수요가 증가되었다. 이러한 큰 수요는 석유산업에 대한 성장에 대한 기대를 낳았다만 에디슨의 백열등의 발명으로 위기를 겪었다. 그러나 난방을 위한 석유의 수요증가로 인해 계속해서 성장산업을 유지할 수 있었다. 그 후에도 석유산업은 몇 차례의 위기를 겪었으나 비 석유 산업으서의 발명등과 항곡기, 철도, 자동차, 트럭 등의 폭발적 증가로 계속적인 성장을 하게 되었다.

반면에, 석유산업은 현재 천영가스와 경쟁 상태에 있는데 사실 천연가스는 석유회사가 소유하고 있음에도 불고하고 천연가스에 대한 인식 부족으로 사업을 빼앗겨 버렸다. 또한 석유산업은 충분한 수요예측 없이 유전확보에만 주력해왔는데 이러한 것은 결국 원유와 유류제품의 가격인하를 가져오게 될 것이다.

4) 불확실한 미래(Uncertain Future)

현재 석유화학산업이 급성장하고 있다. 하지만 이것이 원유 소비량의 증가를 의미하지 않으며 석탄과 같은 석유가 아닌 자원으로부터 기초 원재료가 나올 수도 있다. 또한 많은 플라스틱 제품들은 기름을 적게 들이고도 생산이 가능하다. 결국 석유산업은 지속적인 성장산업이 될 수 없으며 성장의 원인은 다른 산업에서의 혁신과 기술개발 덕분이었다. 석유의 대체품이 만들어지지 낳는다는 보장이 없으며 제품이 진부화되지 않는다는 보장도 할 수 없다.

생산압력(Production Pressures)

대량 생산 체제의 산업은 생산이 증가됨에 따라 단위당 원가가 급격히 감소하며 단위당 원가의 절감에 의한 이익의 가능성은 매우 클 것으로 보이기 때문에 생산에 모든 노력을 하며 그 결과 마케팅을 등한시 하게 된다. 판매(Selling)는 판매자의 요구를 강조하며 마케팅(Marketing)은 구매자의 필요를 강조한다. 판매는 그 제품을 현금으로 바꾸겠다는 판매자의 필요에 따르고 있는 것이며 마케팅은 제품을 만들어 전달하고 최종적으로 그것을 소비하는 것과 관계된 일련의 과정을 통해 소비자의 욕구를 충족시킨다는 개념이다.

대부분의 대량생산기업에서는 마케팅에 대해 고려하지 않는 반면 마케팅을 고려하는 기업들은 판매를 위해 제공한 재화나 용역뿐만 아니라 어떤 형태로, 언제, 어떠한 조건하에서, 그리고 어떠한 거래 조건으로 제품이 소비자들에게 이용가능하게 되는가라는 것까지 제공한다. 판매자는 소비자의 모든 점을 고려해서 제품이 마케팅 노력의 산물이 되도록 해야지 그 반대가 되도록 해선 안 안된다.

1) 디트로이트의 (Lag in Detroit)

자동차산업은 대량생산으로 유명하다, 그러나 수백만 달러를 소비자 조사에 쓰고도 소비자들이 무엇을 원하는 것에 대해 알아내는 데 실패하였다. 이유는 자동차 산업이 소비자의 요구를 조사하는 것을 원하지 않았기 때문임. 자동차 산업은 제품지향적이었지 소비자지향적은 결코 아니었기 때문이다. 소비자의 요구를 등한시 하여 자동차 판매소나 As서비스등은 제조업자들이 소유, 운영하지 않았다. 이러한 대량생산의 문제점은 이익이 생산비절감에 의해서만 이뤄질때에 발생한다.

2) 포드의 교훈(What Ford Put First)

포드는 소비자에게 검정색 차만을 팔려고 했다는 면에서는 어리석었고 또한 시장이 필요로 하는 생산형태를 고안해냈다는 면에서는 아주 현명했던 마케팅담당자였다. 포드는 대부분 그의 생산재능을 칭찬받았지만 사실 그의 진정한 재능은 마케팅이었다. 대부분 사람들은 조립공정을 개발해서 비용을 절약한 것으로 아록 있지만 사실 그는 차 가격을 낮추면 많은 차를 팔 수 있을 것이라 생각하고 나서 조립공정을 개발한 것이다. 결론은 대량생산은 자동차의 염가판매를 위한 수단이었던 것이다.

3) 상품의 편협된 생각(Product Provincialism)

단위생산원가의 절감을 통해 이윤증대를 하겠다는 생각은 마케팅과 소비자의 중요성에 대한 관심이 잠식되기 시작하는 성장기업에서 문제가 된다. 대량생산체제에 너무 의존하면 변화하는 소비자의 욕구와 취향을 알아내지 못하고 새로운 마케팅 제도와 관행에 적응하지 못하며 다른 기업들의 제품개발 대처에 실패하게 된다. 기업들은 제품 지향적 사고방식을 버리고 자신들의 기능이 소비자의 요구를 만족시켜주는 것이라고 생각해야 한다.

4) 상상력 소멸(Creative Destruction)

소비자 지향적인 개념은 기업들의 생각을 자신들의 이익증대를 위해 수익률 좋은 대체품을 스스로 발견해야 한다. 즉 창조적인 파괴는 필수적일 수 밖에 없다. 오늘날 의 산업와 기업은 와전가동의 경제성이나 제품 지향적 사고 방식에 지배되기 쉬운데 경영자들이 이것을 방치한다면 그들은 계속해서 생산지향적인 방향으로 흐를 수 밖에 없다.

경영자들의 역할은 산업이나 기업이 제품지향적인 사고방식이 아닌 소비자지향 사고방식으로 흐르도록 하는데 있다.

R&D의 위험 (Dangers of R&D)

기업의 또 다른 위험은 기술적 연구 개발에 의한 이익 가능성에 몰두해 있을때 발생한다.

1) 마케팅 무시(Marketing Shortchanged)

첫째. 전자제품들이 고도로 복잡하고 정교해짐에 따라 최고경영진에 공학자와 과학자들이 대거 참여하고 있다. 이 사실은 마케팅보다 연구와 생산을 해야한다는 편견을 야기시키고 회사를 소비자의 필요를 만족시키기 보다는 물건을 생산하는 존재로 보게 된다.

둘째. 통제 가능한 변수만을 다루려하는 편견이 있다. 그들이 좋아하는 개념은 테스트되거나 조장가능한것 등등의 통제 가능 요소로 변덕스럽고 다양한 소비자들의 예측이나 시장에 대해서는 배제하였다. 이런 생각으로 통제할 수 있고 잘 아는 분야에만 모든 노력을 집중하며 단위 생산비가 떨어질 때의 생산에 역점을 두게 된다.

2) 서자 취급(Stepchild Treatment)

석유기업은 소비자의 기본적인 욕구를 연구하지 않는다. 소비자와 시장에 관한 근본적인 문제는 제기하지 않은 채 기업들은 그 에 대해 서자취급을 할 뿐이다. 소비자와 시장은 존재하고 있으며 또 주의를 기울여야 하는 것으로 인식되어지고는 있지만 많은 생각이나 주의를 기울일 가치는 없는 것으로 생각되고 있다.

3) 시작과 끝(Beginning & End)

산업이란 제품을 생산하는 과정이 아니라 소비자를 만족시키는 과정이다. 산업은 소비자의 필요를 전제로 하고 그 자신을 소비자 만족으 물적 전달에 종사하는 것으로 규정해야 한다. 기술적 연구와 개발을 지향하는 몇며산업은 그들 산업의 필요와 목적에 있어서는 전적으로 비과학적이다. 그들은 단지 편리한 것에만 과학을 내세우고 있다. 마케팅은 판매가 아니다. 판매는 그들의 현금과 당신의 제품을 교환하게 하기 위한 책략과 기술일 뿐이다. 하지만 마케팅은 전체 사업과정을 고객의 필요를 발견하고 창조하며 유발시켜 만족시키기 위한, 엄격하게 일관된 노력으로 구성되어 있다고 본다.

결론(Conclusion)

하나의 효율적인 고객 지향적인 회사를 설립하는 것은 휼륭한 의욕이나 판촉기술 이상의 것을 내포한다는 것은 명백한 일이다. 그것은 인간조직이나 리더십의 심오한 문제를 포함한다.

● 위대함에 대한 직감(visceral feel of Greatness)

기업은 스스로의 존립을 위해 필요한 일을 하며 시장의 요구에 자신을 맞추고 당당하게 업계를 지배하며 살아남아야 한다. 성공의 달콤한 향기만 맡는 것이 아니라 기업가적 위대함을 진심으로 느껴야 한다. 하지만 어떠한 조직도 박동적 의지를 가진 활기찬 지도자 없이는 과업을 성취할 수 없으며 지도자는 적극적 추종자들을 만들어 낼 수 있어야 한다. 경영은 제품을 생산하는 것이 아니라 고객을 창조하는 가치를 제공하는 것으로 생각하고 이러한 사고를 조직의 구석구석까지 상기시켜야 한다. 조직은 고객을 사로잡는 것으로 생각하는 것을 배워 사람들이 회사제품을 사게 만들어야 하고 최고경영자 자신은 이러한 환경, 견해, 포부, 태도를 만들어 내는 불가피한 책임을 갖고 있다. 리더십의 첫번째 조건은 회사의 스타일과 방향, 그리고 목표를 설정하는 것이다. 이는 기업이 정확히 어디로 가길 원하는지 알아야 하며 전체 조직이 지금 어느 위치에 있는지를 확실히 깨닫게 하는 것을 의미한다. 왜냐하면 기업이 지금 어디로 가고 있는지를 알지 못하는 한 어떠한 길도 기업을 목적지에 데려다 주지 못할 것이기 때문이다.

이 글은 스프링노트에서 작성되었습니다.