2008년 4월 14일 월요일 오후 7시경
프로젝트 수업을 하시던 원유헌 교수님께서 갑자기 등산이야기를 하셨다.

"2주후에 프로젝트 수업인데 어린이날이잖어? 어린이날과 부처님오신날 껴서 수업을 못하겠는데, 프로젝트수업듣는 학생들은 북한산 등산하는 것이 어때? 구파발역에서 북한산올라가는 것이 좋을 듯해."

수업 안한다고 좋아했던 수강생들은 수업 안하는 대신에 어린이날에 북한산을 간다고 하여 깜짝놀랐더랍니다. (솔직히 산을 좋아하는 사람(본인)아니면 대부분 산에 가는 것을 좋아하지 않더군요.)

그래서 시험 끝난 다음주인 4월 28일 오후 6시경

동재형曰 : 이번에 북한산에 가야하는데 반장으로서 이것 저것 가져오세요. 구파발역까지 10시까지 모입시다.

가고 싶지는 않았지만 (잠을 더 자고 싶었음-_-;;) 교수님이 메일을 보내셨더군요 OTL

보낸사람 : 원유헌
날짜 : 2008년 5월 4일 (일) 오후 4:22
제목 : 어린이날 프로젝트 팀 등산
내일(5일) 등산 예정대로 10시 구파벌역에서 만나는 거 맞지요? CLASS 대표가 나한테 확인이 없어서 궁금. 변경있으면 나한테 빨리 연락주기바람.

설마하다가 정말 5월 5일, 북한산에 올라갑니다.

5월 5일 북한산에 어떤 일이 일어나는지는 사진 찍어 올리겠습니다 ~_~

제 Blog(StudioEgo's Thoughts, seasonⅡ)에 수정 할 것이 있어서 CSS파일을 수정하고 있었습니다.

HTML파일은 수정을 하였는데 CSS설정중에서 마음에 들지 않는 메뉴 간격이 약간 안맞는 문제가 있어서 삽질을 하였습니다.

메뉴 간격을 맞추다 보니 Firefox나 IE7에서도 잘 보이는지 Test를 하다 뭔가 미묘한 5px를 발견을 하였습니다.
5px를 줄일까 말까 고민을 하는데 정말 애매하다고 할까요?
Me2day란 메뉴과 Sprong Log란 메뉴 Profile이란 메뉴를 추가하는데 픽셀이 서로 미묘하게 물려서 CSS작업을 삽질로 했습니다.

픽셀 조정하면서 갑자기 이 포스트(미묘한 10픽셀)가 떠올리면서 애니메이션이 생각나버렸군요.

아래는 포스트(미묘한 10픽셀) 내용입니다.

me: 미묘한 그 10픽셀을 ㅠ_ㅠ

graphittie: 넵

me: 아, 설마 0 10px 0 10px 때문에 밀리고 있는걸까 하는 생각이.. 맞네요 해결 완료 ..

graphittie: 헤더에 뭔가 있군요 흐흐흐흐

me: 그러고보니 미묘하게 10픽셀 이라고 하니 어째서 럭키스타가 생각이 났을까......

저는 항상 Blog에서 CSS 수정할때마다 애매한 3cm라고 시작되는 그 노래가 바로 생각 나버리더군요.
제가 좋아하는 らき☆すた(럭키☆스타)라는 애니메이션에 나오는 오프닝 곡(もってけ!セ―ラ―ふく )이죠.
여기에 나오는 曖昧3センチ(애매한 3cm)라는 문구가 자꾸 머릿속에 떠올려진다는 것이죠.

もってけ!セ―ラ―ふく 이 노래가 떠올리는 것은 뭐시란 말인가? -_-;;
 

이번에 모 교수님 학부연구생으로 들어가면서 여러가지 임무를 많이 부여받았습니다.
그 중 하나는 시스템프로그래밍 과제 채점 및 실습 조교로 들어가는 것입니다. -_-;;

시스템프로그래밍을 재미있게 수강하였고, 프로그래밍하는 것을 재미있게 느꼈지만 (시스템프로그래밍은 재미있었는데 OS는 토나올뻔 했던 ㅠㅠ) 내가 이해한 내용을 실제로 가르쳐 주는 것은 엄청나게 어려운것 같습니다.

나도 이 내용 이해하는데에는 엄청난 시간이 소요되었으면서 시스템관리자로서 어떻게 하면 되는지를 직접 부딫쳐가며 알게 되었지만, 실습을 따라가는 수강생들은 *nix(Unix, Linux, Mac OS, FreeBSD등)환경에 익숙하지 않는데다(거의 처음 알게 된 경우도 상당수일듯), 가르치는 내용들마다 익숙하지 않으면 개념을 잡기 힘든 것들이 많습니다.
(※ 수강생들은 나보다 1~2살 나이 많은 복학생 형들 아님 나랑 학번(05학번)이 같은 여학우들이다.)

실습을 진행하면서 느낀점은 내가 아무리 잘 알고 있어도 아는 내용을 전달을 하지 못하면 말짱 도루묵이 된다는 사실이다. 그런데 실습을 해보면 몇몇 따라가는 사람 빼고는 따라가는 것이 벅찬 사람들이 널리긴 널린 것 같다.
익숙하지 않는 내용인 *nix시스템에 대해서 전달이 잘 안되면 예습을 해봐도 이해 안되면 실습 따라가는 것이 힘들고, 프로그래밍 하는 것도 어렵기 때문에 이 것을 어떻게 쉽게 알려줄 수 있을까가 고민된다.

실습조교로 들어가면서 나보다 나이 많은 사람들에게 가르치는 것도 엄청난 부담에다, 나랑 동갑인 같은 학번 학우들도 있기때문에 실습 준비에 대해서 철저하게 준비를 해도 겁이 나긴 마찬가지이다.
후배들 가르치는 것을 해보았는데 후배들 가르치는 것은 심적인 부담이 별로 들지 않는다만, 선배나 동기들에게 가르친다는 것은 엄청나게 심적 부담이 된다.

5월 1일 목요일에 실습을 한번 했더니 식은 땀이 짜르르 흐르면서 체력이 급속도로 빠지는 기분이랄까?
집에 돌아가서 바로 골아 떨어졌을 정도이다.

심적 부담도 심적 부담이지만, 책에 있는 내용을 쉽게 알려주는 것이 엄청나게 어려운 것 같다.
책에 있는 내용을 완벽하게 이해하였다는 전제에서 알려줘야 하기때문에 책의 내용을 꼼꼼히 읽고 어떻게 강의할지를 고민을 해야하기 때문이다. 실습나가기전에 항상 이렇게 알려줄까 저렇게 알려줄까를 고민을 많이 한다.

실습을 나가면서 항상 느끼는 것인데, 내가 모르는 것을 알게 공부 하는 것이랑, 옆에 있는 사람에게 아는 내용을 가르쳐 주는 것이랑 천지차이인것 같다.
모르는 것을 공부하는 것은 나만 이해하면 되니까 나를 위해서만 공부하면 되겠지. 그러나 내가 아는 내용을 가르쳐주는 것은 내가 아는 내용을 다 이해하고 습득하여 나만의 것으로 완벽하게 소화하여 이것을 남에게 알려줘야 하기때문에 힘들다.

이렇게 해보니까 대학원생들은 정말 고생 많이 하는것을 알게 되었고, 교수님들도 수업준비 꼼꼼하게 한다는 것을 알게 되었다.


ps. 이제 실습도 6월 중순까지 하고, 마지막과제 채점을 끝마치면 얼마나 진이 빠질지가 궁금하다.
ps2. 요즘따라 3학년 2학기때 OS과제하던 체력이 사라진듯 하다. 항상 피곤에 빠진 것 같다.ㅠㅠ

요즘 잡지(마이크로소프트웨어)나 여러 기사들을 보면 Ruby란 것을 많이 듣게 됩니다.
제가 많이 쓰는 Me2day나  스프링노트, 스프링로그, 다음 캘린더 등등 여러 Web Application들이 Ruby on Rails를 이용하여 만들었다는 것을 알게 됩니다.

이런 추세를 보아할때 Ruby, Ruby on rails가 JAVA보다 더 많이 유행 할 것같은 예감도 듭니다.

실제로 Ruby on Rails관련 책을 읽어볼때마다, Perl같은 언어의 간결함에 놀라고, 코딩할때의 삽질이 많이 없다는 것에 놀랍니다. (그렇다고 Ruby에 익숙해지기 위해선 오랜 시간이 걸리긴 합니다.)
Perl이나 함수형언어인 Prolog를 처음 접해보았을때 당황했던 기억을 Ruby에서 경험한다는 말이죠. ㅎ

참고로 Ruby, Ruby on rails에 대해서 알아볼까요?

Ruby는 1995년 마츠모토 유키히로(松本行弘, Matsumoto Yukihiro) 가 소개한 OOP(객체지향프로그래밍 언어)입니다.
※ 국내에 번역된 책들을 보면 Ruby 창시자를 유키히로 마츠모토라고 하는데 영어를 무작정 번역하다 보니 이름-성을 부르는 것이다.
2001년도 데이브 토마스와 앤드류 헌트의 『Programming Ruby』출판을 계기로 전세계에 알려지기 시작하여 웹어플리케이션작성 언어로 많이 쓰여지는 것 같다.

Ruby는 Smalltalk, 함수형언어인 Lisp, Perl의 영향을 받았으며, C나 자바같은 언어에서 찾아볼수 없는 여러가지 강력한 기능을 제공한다.

Rails는 Ruby 프로그래밍 언어로 만들어진 웹 개발 프레임워크로 덴마크의 데이빗 해너마이어 한슨(David Heinemeier Hansson)에 의해 2004년 7월 처음 공개되었다.

다들 Ruby on rails라 하니 대세를 따라 Ruby on rails를 공부하게 되었습니다.
요즘 제가 보고 있는 Ruby on rails 책이다.


책을 보면서 Ruby on rails를 프로그래밍을 습득을 할수 있지만 웹사이트에서 15분간 투자를 하면 Ruby를 맛볼수 있는 사이트가 있는 것을 알았습니다.
http://tryruby.hobix.com/


위 사이트에서는 Ruby를 15분만 투자해보면 금방 배울수 있다고 하더군요.
한번 해보니까 책을 보고 타이핑하는 것보다 재미가 있습니다.
저는 Ruby의 세계에 빠져보아야 할듯 합니다. ㅎㅎ

Raw Socket

Network Layers/Protocol Stack

Raw Socket

• 기존의 소켓 프로그래밍 방식

  • Application layer에서 프로그래밍
  • 사용할 transport layer protocol을 TCP, UDP 중 선택

  • TCP/UDP이외의 transport protocol의 사용 또는 수현하는 방법은?

    • raw socket 을 이용

• Raw Socket의 기능

  • Transport 또는 IP(Internet) layer 에서의  프로그래밍 허용
  • ICMP, IGMP 패킷 송수신
  • 커널이 처리하지 않는 프로토콜 번호를 갖는 IP datagram의 송수신
  • IP header의 사용자 직접 작성 허용

IP Header

Raw Socket의 생성

1. sockfd = socket(AF_INET, SOCK_RAW, protocol);
2. //IP header의 직접 작성
   setsockopt(sockfd, IPPROTO_IP, IP_HDRINCL, &on, sizeof(on));

 

Raw Socket으로 수신 가능한 패킷

• UDP, TCP 패킷은 raw socket으로 수신 불가
• 대부분의 ICMP 패킷 수신 가능
• 모든 IGMP 패킷의 수신 가능
• 커널이 처리하지 않는 프로토콜 번호를 가진 IP datagram은 모두 수신 가능

Raw Socket으로 수신 가능한 패킷

• 다음 조건들에 해당할 때 수신된 패킷이 특정 raw socket으로 전달됨

  • raw socket이 생성되었을 때 0이 아닌 프로토콜번호가 주어졌으면 수신된 패킷의 프로토콜 필드는 이 값과 일치해야 함
  • bind함수에 의해 raw socket이 특정 IP 주소와 연계되었을 경우 수신된 패킷의 목적지 IP주소는 이 주소와 일치해야 함
  • 외부 IP주소가 connect 함수에 의해 raw socket과 연계되었을 경우 수신된 데이타그램의 출발지IP주소는 이 연결된 주소와 일치해야 함

Raw Socket의 전송

• sendto 또는 sendmsg의 호출, 호출 시 목적지 IP주소를 지정
• IP_HDRINCL option이 설정되어 있지 않으면 커널이 IP헤더를 자동으로 생성
• IP_HDRINCL option이 설정되어 있으면 사용자가 IP헤더를 포함한 패킷을 작성
• 커널은 output interface MTU를 초과하는 패킷들을 작은 조각으로 만듦

ping 프로그램

• ICMP Echo-request/reply message를 이용 특정 컴퓨터와의 연결 여부 확인
• ICMP message의 전송과 수신을 위하여 raw socket 사용

 General format of ICMP messages

 

 

 

이 글은 스프링노트에서 작성되었습니다.

Marketing Case Study #2. Blue Ocean Strategy(블루오션전략)

by W.Chan kim and Renée Mauborgne

홍익대학교 컴퓨터공학과

2학년 A511151 성대현

블루오션을 창출하라

○ 새로운 시장 공간

레드오션은 오늘날 존재하는 모든 산업을 뜻하며 이미 세상에 알려진 시장 공간이다. 블루오션은 현재 존재하지 않는 모든 산업을 나타내며 아직 우리가 모르고 있는 시장 공간이다.

블루오션은 미개척 시장 공간으로 새로운 수요 창출과 고수익 성장을 향한 기회로 정의 됨, 기존 산업의 경계선 바깥에서 완전히 새롭게 창출되는 경우도 있으나 기존산업을 확장하여 만들어졌다, 블루오션은 경쟁과 무관하다.

레드오션에서는 경쟁자를 능가하기 위해 붉은 바다를 잘 헤쳐 나가는 것이 중요함, 공급이 수요를 초과하는 대부분의 사업의 경우, 축소되는 시장 공간에서 점유율 경쟁이 필요하나 지속적으로 높은 실적을 내기는 어렵다

기업은 이러한 한계를 뛰어넘어야 한다. 그리고 수익과 성장의 새로운 기회를 잡기 위해 블루오션을 창출해야 한다.

○ 지속적 블루오션 창출 : 산업의 역사는 전쟁과 달리 시장공간이 결코 한정적이지 않음.

블루오션은 시간의 흐름에 따라 지속적으로 창조됐다. 따라서 레드오션에 포커스를 두는 것은 경쟁 없는 새로운 시장 공간을 창출하는 비즈니스 세계의 탁월한 힘을 부정하는 것이다.

○ 블루오션 창출의 효과 : 블루오션 창출에 따른 수익이 레드오션보다 확연히 높음.

○ 블루오션 창출의 절대적인 필요성

기술적 진보가 가속화됨에 따라 산업 생산성이 실질적으로 향상됐으며 공급자들은 제품과 서비스 상품을 생산할 수 있게 되었다. 그 결과 많은 산업 분야에서 공급이 수요를 초과하였다.

세계화 추세는 국가와 지역 간 무역 장벽이 무너지고, 제품과 가격 정보는 세계 어디서나 즉시 얻을 수 있으며 틈새시장과 독점시장이 설 자리가 점점 좁아지고 잇다.

글로벌 경쟁이 강화되면서 공급은 확실히 늘어나고 있지만, 세계적으로 수요가 증가한다는 명확한 증거는 없다.

레드오션이 점점 핏빛으로 물들어감에 따라, 오늘날 경영진은 블루오션 창출을 위해 더 많은 노력을 기울어야 한다.

○ 기업과 산업에서 전략적 이동까지

블루오션의 접근법

1. 분석의 기본 단위를 정의 : 전략적 이동(Strategic move)

전략적 이동은 주요 시장(비즈니스 기회)을 창출하기 위한 경영 실행과 결정을 말함. 비약적인 수요 증가로 새로운 시장 공간을 열고, 이 시장을 장악하는 제품과 서비스를 만들어내게 하는 것이다.

그러나 기업은 높은 실적과 블루오션의 근원을 규명하는 적합한 분석 단위가 아님

○ 가치혁신 : 블루오션 전략의 초석

가치혁신 : 구매자와 회사를 위한 가치 도약을 이뤄 새로운 비경쟁 시장 공간을 창출함으로써 경쟁 자체에서 벗어남.

가치혁신은 가치와 혁신에 동등한 중요성을 둠. 그러나 기술혁신이나 시장 선구자(market pioneering)와 확연히 구별된다.

가치혁신은 새로운 전략적 사고와 전략 실행 방법으로 블루오션을 창출하고 경쟁의 굴레에서 벗어나게 한다. 블루오션 창출을 추구하는 기업들은 차별화와 비용우위를 동시에 모색한다.

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가치혁신은 기업 활동이 회사의 비용구조와 구매자에게 제공하는 가치 두 가지 모두에 긍정적 영향을 주는 곳에서 창출된다. 비용 절감은 업계가 경쟁하는 요소를 제거하거나 줄이면서 이루어진다. 구매자 가치는 업계가 아직도 제공하지 못한 요소를 증가하고 창출함으로써 상승된다. 시간이 흐르면서 우수한 가치가 생성되는 대량매출에 의해 규모의 경제가 시작되면서 비용은 더욱 절감된다.

블루오션을 창출하면 구매자가 얻는 가치는 높아지고 동시에 비용은 낮아진다. 기업과 구매자가 동시에 가치 도약을 이룰 수 있다. 구매자를 위한 가치는, 기업이 구매자에게 제공하는 효용성과 가격에서 온다. 그리고 기업을 위한 가치는 가격과 비용 구조에 달려있다. 가치혁신은 효용성, 가격, 비용 이 세 가지 시스템이 적절히 배합됐을 때 이뤄진다. 블루오션 전략은 기업의 기능적, 운영적 활동의 범위 등 전체 시스템을 통합하는 전략이다.

레드오션에서 차별화는 기업들이 서로 동일한 최상의 실행 법칙으로 경쟁하기 때문에 비용이 든다.(비용우위 추구)

○ 블루오션 전략 체계화(formulating)와 실행(executing)

블루오션 전략의 6가지 원칙

체계화 원칙	각 원칙이 약화시키는 리스크 요소
시장 경계선을 재구축 하라 수치가 아닌 큰 그림에 포커스하라 비고객을 찾아라 정확한 전략적 시퀀스를 만들어라	↓탐색 리스크 ↓기획 리스크 ↓규모 리스크 ↓비즈니스 모델 리스크
실행 원칙	각 원칙이 약화시키는 리스크 요소
조직의 주요 장애를 극복하라 전략 실행을 전략화하라	↓조직 리스크 ↓관리 리스크

Chapter2. 분석적 툴과 프레임워크를 통해 실행하라

○전략 캔버스

전략 캔버스는 매력적인 블루오션 전략을 구축하기 위한 상태 분석의 진단 도구이자 실행 프레임 워크이다.

1. 이미 알려진 시장 공간에서 업계 참가자들의 현 상황을 파악해 일목요연하게 보여준다.

2. 고객들이 기존 시장의 경쟁상품으로부터 얻은 것은 무엇인지를 보여준다.

한 산업의 전략캔버스를 근본적으로 전환하려면 처음부터 전략 포커스를 바꿔야 한다. 즉, 경쟁자에서 대안품으로, 고객에서 비고객으로 방향을 재설정해야 한다.

○4가지 액션 프레임 워크

제거(Eliminate) : 업계에서 당연한 것으로 받아들이는 요소들 가운데 제거할 요소는 무엇인가?

감소(Reduce) : 업계의 표준 이하로 내려야 할 요소는 무엇인가?

증가(Raise) : 업계의 표준이상으로 올려야 할 요소는 무엇인가?

창조(Create) : 업계가 아직 한번도 제공하지 못한 것 중 창조해야 할 요소는 무엇인가?

○제거, 감소, 증가, 창조(ERRC) 구성표

● 가치와 비용의 상쇄관계를 깨는 차별화와 저비용을 동시에 추구할 수 있다.

● 기업들이 그동안 공통적으로 겪은 고통(증가와 창조에만 집중해 비용 구조를 올리고, 제품과 서비스를 과잉 설계하는)에서 벗어나게 해준다.

● 사내 모든 직급의 관리자들이 회사 전략을 쉽게 이해하게 하여 그들의 실행 참여도를 높인다.

● ERRC 구성표의 각 항을 충족시킨다는 것은 쉽지 않은 과제이므로 기업으로 하여금 무의식적으로 경쟁하게 만드는 암시적 가설의 범위를 발견해 나가면서 업계가 경쟁하고 있는 각 요소를 철저하게 조사하게 만든다.

○좋은 전략의 3가지 특성

효과적인 블루오션 전략이 가치곡선을 통해 표현되면 세 가지 상호 보완적 우수성(포커스, 차별화, 매력적인 슬로건)을 갖게 된다. 이 세 가지 특징은 블루오션 아이디어의 상업적인 생존 가능성을 알라보는 리트머스 시험지와 같은 역할을 한다.

포커스 : 기업의 전략적 프로파일이나 가치곡선은 이를 명확하게 보여줘야 한다.

차별성 : 블로오션의 ERRC(제거, 감소, 증가, 창조) 액션 적용을 통해 자신들의 프로파일을 업계의 일반적인 프로파일과 차별화 했다.

멋진 슬로건 : 훌륭한 전략은 전달 메시지가 뚜렷하고 강렬한 멋진 슬로건을 갖고 있다.

○가치곡선 읽기

블루오션 전략 : 가치곡선은 어떤 비즈니스가 승리할 가치가 있는 지 없는지 여부를 답해준다. 포커스, 차별성, 멋진 슬로건 이 3가지에 부합하면 그 기업은 훌륭한 블루오션 전략 창출을 위한 궤도에 놓여있음.

레드오션에 빠진 기업 : 기업의 가치곡성이 경쟁자들과 같은 방향으로 집중되면 유혈 경쟁의 레드오션에 빠짐

투자 회수 없는 과잉 제공 : 기업 가치 곡성이 모든 요소에 걸쳐 높은 수준으로 나타날 때 투자에 부합되지 않으면 회사가 구매자들의 부분적 가치 제공 요소에 치우쳐 과잉 제공을 하고 있을 지고 모른다는 것을 보여줌.

일관성 없는 전략 : 가치 곡선이 지그재그 식으로 나타나면 일관성 없는 전략들을 갖고 있음.

전략적 모순 : 회사가 어떤 한 경쟁 요소에 많은 투자를 하면서도 그것을 지원하는 다른 요소를 간과하는 것을 뜻함.

내부 지향적 기업 : 전략 캔버스에서 사용된 언어는 기업의 전략 비전이 수요 측면을 토대로 외부에서 내부로 향한 ‘아웃사이드-인’ 관점에서 세워졌는지 또는 내부에서 운영적으로 추진돼 외부로 향하는 ‘인사이드-아웃’관점을 바탕으로 수입되었는가?

PART 02 블루오션 전략 체계화(Formulating Blue Ocean Strategy)

Chapter 03. 시장 경계선을 재구축하라

블루오션 전략의 첫 번째 원칙 : 경쟁의 틀을 깨고 시장 경계선을 재구축해 블루오션을 창출하는 것이다.

시장경계선을 다시 만드는 6가지 기본 접근법 “6가지 통로 프레임워크”

1. 대안산업을 관찰하라

2. 산업 내 전략적 그룹들을 관찰하라

3. 구매자 체인을 관찰하라

4. 보완적 제품과 서비스 상품을 관찰하라

5. 구매자에 대한 상품의 기능적 또는 감성적 매력 요소 관찰

6. 시간 흐름을 고찰하라

○새로운 시장 공간을 위한 아이디어를 착상하라

블루오션 발견과 창출 프로세스는 새로운 방법으로 시장의 질서를 재정립하는 구조적 프로세스와 관련이 있다.

Chapter 05 비고객을 찾아라

일반적으로 기업은 고객들을 유지하고 확대하기 위해 노력하고, 이는 고객들의 취향에 더욱 부합하는 상품의 세분화와 타깃 맞춤식으로 이어진다. 이러한 경쟁이 심화될수록 지나친 고객 세분화로 너무 적은 규모의 타깃 시장을 만들게 된다.

고객을 포커스 하는 대신 비고객을 찾을 필요가 있다. 그리고 고객들의 차이점에 초점을 맞추기 보다는 구매자들이 가치를 두는 강력한 공통점에 기초를 둘 필요가 있다. 이것은 기존 고객을 뛰어넘어 그 전에 없던 새로운 대다수 고객층을 발견할 수 있게 한다.

비고객의 세 종류

첫 번째 계층 : 당신 시장의 가장자리에 위치한 이탈 가능성이 있는 ‘머지않아 고객이 될 수 있는(STB)’ 비고객

두 번째 계층 : 의식적으로 당신 시장을 선택하지 않는 ‘거부하는’ 비고객

세 번째 계층 : 당신 시장에서 가장 먼 곳에 위치한 ‘미개척’ 비고객

결론 : 블루어션 전략의 지속성과 재개

블루오션 기업과 초기 모방자들이 성공을 거두고 시장이 확대됨에 따라, 더욱 많은 기업들이 뛰어든다. 이는 ‘기업이 언제 블루오션 창출을 다시 시작해야 하는가’라는 질문으로 이어진다.

언제 가치 혁신을 다시해야 하는가?

블루오션 전략은 근본적으로 모방 차단 장벽을 내재하고 있다. 그렇지만 언젠가 결국 거의 모든 블루오션 전략은 모방될 것이다. 모방자들이 여러분의 블루오션 공간의 한 부분을 차지하려 애씀에 따라 여러분은 힘들게 얻은 고객 기반을 지키기 위해 전형적인 방어자세를 취할 것이다. 그리고 시장 점유율 유지 강박관념에 사로잡혀 새로운 경쟁자를 이겨야 한다는 경주의 덫에 빠질 수 있다.

그렇게 되면, 여러분의 가치곡선의 기본 형태는 경쟁자들의 것과 같은 방향으로 집중되기 시작할 것이다. 이런 경쟁의 함정을 피하려면 전략 캔버스에 가치곡선을 모니터할 필요가 있다. 가치곡선 모니터링은 언제 가치 혁신을 해야하는지를 보여줄 것이다. 여러분의 가치곡선이 경쟁자들의 것과 비슷한 형태를 나타내기 시작하면, 이것은 또 다른 블루오션을 창출해야 한다는 경보다. 경쟁이 심화되고 전체 공급이 수요를 초과하면, 유혈 경쟁 싸움이 시작되고 블루오션은 붉은 색으로 물들 것이다. 경쟁자의 가치곡선이 여러분의 방향으로 향하는 경향이 나타나면, 새로운 블루오션 창출을 위한 또 다른 가치혁신 달성을 향해 나아가야 한다.

Competing in overcrowded industries is no way to sustain high performance. The real opportunity is to create blue oceans of uncontested market space.

(붐비는 산업에서의 경쟁은 높은 성장을 유지하는 방법이 아니다. 실제의 기회는 무경쟁의 시장 공간의 블루오션을 창출하는 것이다.)

cirque did not make its money by competing within the confines of the existing industry or by stealing customers from Ringing and the others. Instead it created uncontested market space that made the competition irrelevant. It pulled in a while new group of customers who were traditionally noncustomers of the industry.

The business universe consists of two distinct kinds of space, which we think as red and blue oceans.

Red oceans represent all the industries in existence today-the known market space. In red oceans, industry boundaries are defined and accepted, and the competitive rules of the game are well understood. Here companies try to outperform their rivals in order to grab a greater share of existing demand. As the space gets more and more crowded, prospects for profits and growth are reduced.

Red Ocean vs Blue Ocean 전략 Red Ocean과 Blue Ocean의 차이점 Red Ocean Strategy Blue ocean strategy compete in existing market space. Create uncontested market space. Beat the competition. Make the competition irrelevant. Exploit existing demand. Create and capture new demand. Make the value/cost trade-off Break the value/cost trade-off Align the whole system of a company's activities with its strategic choice of differentiation or low cost Align the whole system of a company's activities in pursuit of differentiation and low cost.

In blue oceans, demand is created rather than fought over. There is ample opportunity for growth that is both profitable and rapid.

(블루오션에서는 싸우는 것 이상으로 창조(혁신)가 필요하다. 이익과 신속함 둘 다 성장하는 데 엄청난 기회를 줄 것이다.)

 

이 글은 스프링노트에서 작성되었습니다.

 

Marketing Case Study #1. 마케팅 근시(Marketing Myopia)

홍익대학교 컴퓨터공학과 2학년

A511151 성대현

마케팅 마이오피아(Marketing Myopia ‐ 근시안적 마케팅)

By Theodore Levitt

모든 주된 산업은 한번쯤은 성장산업이었다. 그러나 지금 열광적인 성장세인 몇몇 산업도 침체의 그림자가 드리워지는 경우도 많다. 성숙된 성장산업이라고 생각되는 다른 산업의 성장도 위협받거나 둔화되거나 멈춰진다. 이는 시장이 접어드는 것이 아니라 경영의 실패 때문이다.

치명적인 목적(Fateful Purpose)

실패는 정상에 있다. 지난 분석에서 관대한 목표와 정책을 처리하는 경영자는 이에 책임이 있다. 미국의 철도회사은 자신들의 산업을 운송업으로 보지 못하고 철도업으로만 단정지으므로 산업영역을 잘못 설정하였고 이러한 실수로 인해 승객과 화물수송의 수요가 증가함에도 불구하고 미국 철도 산업의 성장이 중지되어 버렸다.

또한 그들이 소비자 지향적보다는 제품 지향적이었다는 데도 원인이 있다. 또한 할리우드는 자신들의 사업영역을 오락산업이라는 것을 인식하지 못하고 영화산업에만 국한시킴으로 TV의 출현을 새로운 사업의 기회로 생각하기 보다 위협으로만 생각하였고 결국 이런 실수로 영화산업은 재정적인 어려움에 처하게 되었다. 그러나 듀폰, 코닝 카이저 알루미늄 화학회사, 레이놀즈 금속회사 등은 제품 지향적 경영을 하면서 소비자에 대한 세심한 주의, 소비자의 만족 등 소비자 지향적인 경영을 병행하여 성공한 사례를 들고 있다.

위의 사례들을 볼때 고객중심 경영이 성장 산업의 성장을 유지할 수 있는가에 또한 분명한 기회가 소진되어진 후에 성장을 유지하는 가에 대하여 보여준다.

진부화의 그림자(Shadow of Obsolescence)

한 때는 거대한 성장산업으로 지목받았던 산업들이 자신들의 강점인 제품의 우위성만으로 충분히 성장을 할 수 있다고 단정 지어서 초래했던 결과에 대해 알아본다.

1) 드라이 클리닝(Dry Cleaning)

모직의류가 유행하던 때에 탄생해 엄청난 유행 → 인조섬유와 화학첨가제가 드라이클리닝을 위협, 초음파 세탁기술은 드라이클리닝 사업을 완전 사양화 시킬수 있음

2) 전기기기(Electric Utility)

현재까지 전혀 다른 대체 수단이 없는 성장 산업으로 군림하고 있으나 현재는 수십 개의 비 전기회사들에 의해서 화학 연료를 사용한 전원개발이 급진전, 또다른 경쟁 상대인 태양 에너지의 개발

3) 식료품점(Grocery Stores)

슈퍼마켓을 자신의 경쟁상대로 여기지 않고 자신들의 방식을 고수함으로서 경쟁에서 패함.

4) 자기만족의 악순환(A Self‐Deceiving Cycle)

영원한 성장 산업이란 것은 없고 단지 성장의 기회를 포착하고 창조하기 위하여 노력할때만이 성장산업이 될 수 있다. 가만히 있어도 성장한다고 생각하는 기업은 꼭 쇠퇴기로 빠져들 분이다. 망해가거나 망해버린 지난 날의 모든 성장산업의 역사는 급성장과 급성장으로 앞날의 쇠락을 보지 못하는 자만의 악순환을 보여주는 요인들로 4가지를 들 수 있다.

1. 인구가 증가하고 생활이 보다 풍요해짐에 따라 상품의 수요가 늘어 성장이 보장된다는 믿음이다.

2. 그 산업의 주요 제품에 대한 경쟁적인 대체품이 생길 수 없다는 신념

3. 대량생산과 생산량의 증가에 따라 생산단가의 급격한 감소에 대한 지나친 신뢰

4. 용의주도하게 통제된 과학적인 실험과 제품개선, 그리고 제조 원가 절감에 바탕을 둔 제품에 대한 지나친 약관

위의 4가지 요인들로 이런 생각을 가진 산업들은 자기기만의 상태에 빠져 결국 현실에 안주하게 만들며 이것은 결국 산업의 실패를 가져온다.

인구 미신(Population Myth)

인구 미신: 인구가 증가하고 생활이 보다 윤택해져 수요가 증가함에 따라 이익이 보장될 것이라는 미신을 일컬음.

위의 미신으로 인해 기업주와 제조업자들은 타성에 빠져 창의적이고 깊은 생각을 하지 못하게 될 가능성이 높아짐. → 기업의 미래에 대한 두려움을 감소시켜주고 있음 → 이러한 믿음으로 인해 기업과 제조업자들은 타성에 빠지게 된다.

가장 오래된 성장산업이며 자랑할 만한 성장 기록을 가지고 있는 석유산업은 현재 다른 산업에 비해 하향 산업의 위치에 있으며 25년 이내에 철도 산업처럼 될 수도 있다. 석유산업은 안일한 태도와 잘못된 상황인식으로 현재의 제품을 대체할 물건은 없고 인구증가가 많은 혜택을 가져다 주리라 믿고 있다. 그들은 제품에 대한 수요창출을 위해 아무것도 하지 않았다.

문제에 대한 질문(Asking for Trouble)

1) 문제 일으킴(Asking for Trouble)

석유 산업은 효율성에만 집중하여 제품개선이나 마케팅에는 관심을 두지 않았음. 또한 주된 생산품을 좁은 범위로 한정하였다. 이러한 태도는 제품에 대한 과신, 석유의 제위기, 불확실한 미래같은 현상을 초래핬다.

2) 제품에 대한 과신(Idea of indispensability)

석유산업은 자신들의 산업을 너무 낙관적인 시각으로 보고 있으며 산업의 주 제품인 휘발유에 대해 경쟁할 수 있는 대체품은 없다고 너무나 굳게 믿어왔음, 만약 있다고 해도 디젤, 석유, 제트연료와 같은 것처럼 원유에서 파생되어 나오는 제품인 것으로 믿어 왔음. 그러나 석유산업은 성장기와 성숙기, 쇠퇴기 같은 평범한 적기를 거쳐왔고 살아남은 것은 완전한 쇠퇴의 길에서 기적적인 탈출이 일어났기 때문이다.

3) 석유의 제위기(Perils of Petroleum)

처음엔 원유는 특허약품, 그 유행이 사라지기전에 기름이 램프에 사용되면서 수요가 증가되었다. 이러한 큰 수요는 석유산업에 대한 성장에 대한 기대를 낳았다만 에디슨의 백열등의 발명으로 위기를 겪었다. 그러나 난방을 위한 석유의 수요증가로 인해 계속해서 성장산업을 유지할 수 있었다. 그 후에도 석유산업은 몇 차례의 위기를 겪었으나 비 석유 산업으서의 발명등과 항곡기, 철도, 자동차, 트럭 등의 폭발적 증가로 계속적인 성장을 하게 되었다.

반면에, 석유산업은 현재 천영가스와 경쟁 상태에 있는데 사실 천연가스는 석유회사가 소유하고 있음에도 불고하고 천연가스에 대한 인식 부족으로 사업을 빼앗겨 버렸다. 또한 석유산업은 충분한 수요예측 없이 유전확보에만 주력해왔는데 이러한 것은 결국 원유와 유류제품의 가격인하를 가져오게 될 것이다.

4) 불확실한 미래(Uncertain Future)

현재 석유화학산업이 급성장하고 있다. 하지만 이것이 원유 소비량의 증가를 의미하지 않으며 석탄과 같은 석유가 아닌 자원으로부터 기초 원재료가 나올 수도 있다. 또한 많은 플라스틱 제품들은 기름을 적게 들이고도 생산이 가능하다. 결국 석유산업은 지속적인 성장산업이 될 수 없으며 성장의 원인은 다른 산업에서의 혁신과 기술개발 덕분이었다. 석유의 대체품이 만들어지지 낳는다는 보장이 없으며 제품이 진부화되지 않는다는 보장도 할 수 없다.

생산압력(Production Pressures)

대량 생산 체제의 산업은 생산이 증가됨에 따라 단위당 원가가 급격히 감소하며 단위당 원가의 절감에 의한 이익의 가능성은 매우 클 것으로 보이기 때문에 생산에 모든 노력을 하며 그 결과 마케팅을 등한시 하게 된다. 판매(Selling)는 판매자의 요구를 강조하며 마케팅(Marketing)은 구매자의 필요를 강조한다. 판매는 그 제품을 현금으로 바꾸겠다는 판매자의 필요에 따르고 있는 것이며 마케팅은 제품을 만들어 전달하고 최종적으로 그것을 소비하는 것과 관계된 일련의 과정을 통해 소비자의 욕구를 충족시킨다는 개념이다.

대부분의 대량생산기업에서는 마케팅에 대해 고려하지 않는 반면 마케팅을 고려하는 기업들은 판매를 위해 제공한 재화나 용역뿐만 아니라 어떤 형태로, 언제, 어떠한 조건하에서, 그리고 어떠한 거래 조건으로 제품이 소비자들에게 이용가능하게 되는가라는 것까지 제공한다. 판매자는 소비자의 모든 점을 고려해서 제품이 마케팅 노력의 산물이 되도록 해야지 그 반대가 되도록 해선 안 안된다.

1) 디트로이트의 (Lag in Detroit)

자동차산업은 대량생산으로 유명하다, 그러나 수백만 달러를 소비자 조사에 쓰고도 소비자들이 무엇을 원하는 것에 대해 알아내는 데 실패하였다. 이유는 자동차 산업이 소비자의 요구를 조사하는 것을 원하지 않았기 때문임. 자동차 산업은 제품지향적이었지 소비자지향적은 결코 아니었기 때문이다. 소비자의 요구를 등한시 하여 자동차 판매소나 As서비스등은 제조업자들이 소유, 운영하지 않았다. 이러한 대량생산의 문제점은 이익이 생산비절감에 의해서만 이뤄질때에 발생한다.

2) 포드의 교훈(What Ford Put First)

포드는 소비자에게 검정색 차만을 팔려고 했다는 면에서는 어리석었고 또한 시장이 필요로 하는 생산형태를 고안해냈다는 면에서는 아주 현명했던 마케팅담당자였다. 포드는 대부분 그의 생산재능을 칭찬받았지만 사실 그의 진정한 재능은 마케팅이었다. 대부분 사람들은 조립공정을 개발해서 비용을 절약한 것으로 아록 있지만 사실 그는 차 가격을 낮추면 많은 차를 팔 수 있을 것이라 생각하고 나서 조립공정을 개발한 것이다. 결론은 대량생산은 자동차의 염가판매를 위한 수단이었던 것이다.

3) 상품의 편협된 생각(Product Provincialism)

단위생산원가의 절감을 통해 이윤증대를 하겠다는 생각은 마케팅과 소비자의 중요성에 대한 관심이 잠식되기 시작하는 성장기업에서 문제가 된다. 대량생산체제에 너무 의존하면 변화하는 소비자의 욕구와 취향을 알아내지 못하고 새로운 마케팅 제도와 관행에 적응하지 못하며 다른 기업들의 제품개발 대처에 실패하게 된다. 기업들은 제품 지향적 사고방식을 버리고 자신들의 기능이 소비자의 요구를 만족시켜주는 것이라고 생각해야 한다.

4) 상상력 소멸(Creative Destruction)

소비자 지향적인 개념은 기업들의 생각을 자신들의 이익증대를 위해 수익률 좋은 대체품을 스스로 발견해야 한다. 즉 창조적인 파괴는 필수적일 수 밖에 없다. 오늘날 의 산업와 기업은 와전가동의 경제성이나 제품 지향적 사고 방식에 지배되기 쉬운데 경영자들이 이것을 방치한다면 그들은 계속해서 생산지향적인 방향으로 흐를 수 밖에 없다.

경영자들의 역할은 산업이나 기업이 제품지향적인 사고방식이 아닌 소비자지향 사고방식으로 흐르도록 하는데 있다.

R&D의 위험 (Dangers of R&D)

기업의 또 다른 위험은 기술적 연구 개발에 의한 이익 가능성에 몰두해 있을때 발생한다.

1) 마케팅 무시(Marketing Shortchanged)

첫째. 전자제품들이 고도로 복잡하고 정교해짐에 따라 최고경영진에 공학자와 과학자들이 대거 참여하고 있다. 이 사실은 마케팅보다 연구와 생산을 해야한다는 편견을 야기시키고 회사를 소비자의 필요를 만족시키기 보다는 물건을 생산하는 존재로 보게 된다.

둘째. 통제 가능한 변수만을 다루려하는 편견이 있다. 그들이 좋아하는 개념은 테스트되거나 조장가능한것 등등의 통제 가능 요소로 변덕스럽고 다양한 소비자들의 예측이나 시장에 대해서는 배제하였다. 이런 생각으로 통제할 수 있고 잘 아는 분야에만 모든 노력을 집중하며 단위 생산비가 떨어질 때의 생산에 역점을 두게 된다.

2) 서자 취급(Stepchild Treatment)

석유기업은 소비자의 기본적인 욕구를 연구하지 않는다. 소비자와 시장에 관한 근본적인 문제는 제기하지 않은 채 기업들은 그 에 대해 서자취급을 할 뿐이다. 소비자와 시장은 존재하고 있으며 또 주의를 기울여야 하는 것으로 인식되어지고는 있지만 많은 생각이나 주의를 기울일 가치는 없는 것으로 생각되고 있다.

3) 시작과 끝(Beginning & End)

산업이란 제품을 생산하는 과정이 아니라 소비자를 만족시키는 과정이다. 산업은 소비자의 필요를 전제로 하고 그 자신을 소비자 만족으 물적 전달에 종사하는 것으로 규정해야 한다. 기술적 연구와 개발을 지향하는 몇며산업은 그들 산업의 필요와 목적에 있어서는 전적으로 비과학적이다. 그들은 단지 편리한 것에만 과학을 내세우고 있다. 마케팅은 판매가 아니다. 판매는 그들의 현금과 당신의 제품을 교환하게 하기 위한 책략과 기술일 뿐이다. 하지만 마케팅은 전체 사업과정을 고객의 필요를 발견하고 창조하며 유발시켜 만족시키기 위한, 엄격하게 일관된 노력으로 구성되어 있다고 본다.

결론(Conclusion)

하나의 효율적인 고객 지향적인 회사를 설립하는 것은 휼륭한 의욕이나 판촉기술 이상의 것을 내포한다는 것은 명백한 일이다. 그것은 인간조직이나 리더십의 심오한 문제를 포함한다.

● 위대함에 대한 직감(visceral feel of Greatness)

기업은 스스로의 존립을 위해 필요한 일을 하며 시장의 요구에 자신을 맞추고 당당하게 업계를 지배하며 살아남아야 한다. 성공의 달콤한 향기만 맡는 것이 아니라 기업가적 위대함을 진심으로 느껴야 한다. 하지만 어떠한 조직도 박동적 의지를 가진 활기찬 지도자 없이는 과업을 성취할 수 없으며 지도자는 적극적 추종자들을 만들어 낼 수 있어야 한다. 경영은 제품을 생산하는 것이 아니라 고객을 창조하는 가치를 제공하는 것으로 생각하고 이러한 사고를 조직의 구석구석까지 상기시켜야 한다. 조직은 고객을 사로잡는 것으로 생각하는 것을 배워 사람들이 회사제품을 사게 만들어야 하고 최고경영자 자신은 이러한 환경, 견해, 포부, 태도를 만들어 내는 불가피한 책임을 갖고 있다. 리더십의 첫번째 조건은 회사의 스타일과 방향, 그리고 목표를 설정하는 것이다. 이는 기업이 정확히 어디로 가길 원하는지 알아야 하며 전체 조직이 지금 어느 위치에 있는지를 확실히 깨닫게 하는 것을 의미한다. 왜냐하면 기업이 지금 어디로 가고 있는지를 알지 못하는 한 어떠한 길도 기업을 목적지에 데려다 주지 못할 것이기 때문이다.

이 글은 스프링노트에서 작성되었습니다.

시험을 볼때에 올에프받는 경험도 해봐야하지 않을까요?

Cypher님이 찍으신 사진입니다.

JAVA기반의 CLE(Collaboration and Learning Environment)툴인 Sakai의 기능을 잘 설명한 pdf파일을 발견하였습니다.
영어가 아니라 국어로 번역되어서 그런지 읽으면서 영어로 읽을때보다 빨리 읽히더군요.
Sakai란 교육협업시스템으로 아래 설명은 Wikipedia에 있는 설명입니다.

Sakai is a community of academic institutions, commercial organizations and individuals who work together to develop a common Collaboration and Learning Environment (CLE). The Sakai CLE is a free, community source, educational software platform distributed under the Educational Community License (a type of open source license). The Sakai CLE is used for teaching, research and collaboration. Systems of this type are also known as Course Management Systems (CMS), Learning Management Systems (LMS), or Virtual Learning Environments (VLE).

Sakai is a Java-based, service-oriented application suite that is designed to be scalable, reliable, interoperable and extensible. Version 1.0 was released in March 2005.

Sakai Project에 포함된 목록들이 여기 있는 번역본보다는 더 추가되었지만 Sakai에는 어떤 기능이 있는 지를 대략 짐작할수 있는 PDF입니다.

이 파일은 제가 번역한 것이 아니고 한국리눅스센터에서 일하시는 김정규님께서 번역하시고 블로그에(무들 워크샵) 게제를 하였습니다.

2008년 3월 31일은 Firefox, Thunderbird를 만든 Mozilla Community가 창설된지 10주년이 되는 날입니다.
한국 Mozilla 커뮤니티에서는 10주년을 기념하여 총 100명의 사진 축하 메시지를 받는 이벤트에 참가하였습니다.
(참가 사이트 : http://www.mozilla.or.kr/ko/10th/)
이 날 저는 Mozilla 재단 10주년 축하 메시지 사진을 웹캠에 찍어서 이벤트 홈페이지에 사진을 올렸습니다.

10주년 축하합니다.
대학교 1학년인 2005년도, Web에 관심있게 해준 Firefox를 만들어준 Mozilla Community를 감사하게 생각하고 있습니다.